Endomarketing.

O que é Endomarketing ?

“O endomarketing surge a partir da consciência de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações. “Durante os últimos quinze anos, o conceito de marketing interno (ou endomarketing) emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços e, depois, na literatura de gerência de serviços”, (GRÖNROOS, 1995, p. 278).

Para Cerqueira (1999), o endomarketing é um conjunto de projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias. O autor trata da diferença entre envolvimento e comprometimento como uma das questões primordiais para o estabelecimento de um ambiente empresarial propício à execução de atividades de endomarketing.

Uma nova visão de Endomarketing as empresas buscam constantemente a diferenciação de suas marcas e produtos com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivas. Da mesma forma, concentram esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham e com isso obter a satisfação de seus colaboradores, por acreditar que os recursos humanos representam um de seus principais diferenciais comparativos. Dentre as formas de promover a motivação das pessoas, a prática de marketing interno é, provavelmente, a mais conhecida e, por outro lado, também é a mais controversa.

A visão hegemônica difundida no mercado atual situa o marketing interno, ou simplesmente endomarketing, como uma atividade de apoio às demais tarefas da organização, caracterizado pela integração das pessoas através de informação coerente e rapidamente distribuída, que objetiva despertar nos empregados uma sensação de “co-propriedade” sobre a empresa e com isso obter seu comprometimento. A priori, esta concepção mostra-se lógica, entretanto, apresenta uma série de fragilidades questionáveis de construção conceitual, razão que justifica fortes críticas, logo, a controvérsia.

O objetivo deste artigo é apresentar uma visão diferenciada, porém não excludente da atual, demonstrando a consistência e a aplicabilidade de um conceito inovador que combina preocupação com as pessoas e foco em resultados operacionais, tendo como premissa básica que a qualidade da relação das empresas com seu mercado e clientes é uma conseqüência de sua relação com seu público interno.

Primeiramente, marketing interno não deve ser entendido apenas como resultado de comunicação interna e gerenciamento de informações, constituindo um processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação. Motivação não pode ser espontaneamente gerada, tampouco extraída através de comunicação; ela é propriedade exclusiva e intransferível do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que, em conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão aumentar sua percepção de valor da sua motivação individual.

Assim sendo, endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial, cíclico, continuado e em direção a um determinado propósito da organização, que é integrado aos demais processos da empresa, funcionando, dessa maneira, como um catalisador à consecução de metas. Pode-se então denominar endomarketing como “Gestão de Marketing Interno”, apropriando, como objetivo principal, promover a motivação das pessoas por seu trabalho, obtendo seu comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa. Trata-se então de uma forma mais pragmática de ver o papel do marketing interno, uma vez que colaboradores mais comprometidos terão maior produtividade e, por conseqüência, a empresa afere melhores lucros e resultados.

Tendo como fundamento ser a relação empresa e mercado um reflexo da relação empresa e seu público interno, a boa prática de marketing interno resulta em melhorias significativas: nas pessoas individualmente, na relação das pessoas coma empresa e com seus colegas, e, por fim, na relação da empresa com seu ambiente de negócios, gerando mais criatividade, flexibilidade, trabalho em equipe, melhores resultados, clima organizacional e imagem.

Contudo, estas promessas apenas se verificam na prática se houver o estímulo adequado dos fatores motivacionais que cercam as pessoas, desde que estruturados em um processo gerencial que, segundo a proposta aqui apresentada, dá-se a partir da conclusão que, segundo a escola clássica de administração, ao existir um composto de marketing é necessário que exista também um

Composto de Endomarketing TP, onde cada componente é correlato a um dos conhecidos 4 P´s, demonstrado na figura abaixo:

Onde? Ambiente está para Ponto, e possui duas dimensões: tangível e intangível. A primeira refere-se às instalações físicas da empresa e seus atributos, tais como ergonomia, iluminação, funcionalidade, decoração, e afins. A intangível reúne todos os aspectos pertinentes ao Clima Organizacional, ou seja, as qualidades do ambiente interno, percebidas pelos membros da organização que influenciam seu comportamento.

Para complementar esta construção conceitual, faz-se necessário esclarecer alguns fatos, verdades e falácias do endomarketing até então freqüentemente apresentados de forma pouco objetiva. Em primeiro lugar, o fluxo de informações na empresa é importante, mas seu principal objetivo não deve ser fomentar a integração e sim subsidiar as pessoas de conhecimento, para apoiar o processo de tomada de decisão. Segundo, a motivação não é estimulada apenas por comunicação interna, e sim por diversos fatores, nas doses certas, trabalhados à luz do Composto de Endomarketing, sendo que seu gerenciamento, conforme a Teoria Evolucionista de Darwin deve garantir reações rápidas às demandas do mercado e a adaptação constante da empresa às mudanças do ambiente de negócio, assegurando que apenas as mais aptas permaneçam.

A seguir, sendo o desempenho econômico-financeiro da empresa uma conseqüência de como ela interage com seu público interno, deve-se ter como certo que a empresa que estabelecer a remuneração como principal vínculo com seu colaborador, apenas conseguirá diferenciar-se no mercado pelos preços baixos que praticar.

Para finalizar, não deve haver ilusão quanto ao por que zelar pela satisfação dos colaboradores- pessoas felizes e motivadas têm melhor desempenho, maior produtividade, logo, geram melhores resultados. Contudo, não se faz gestão de marketing interno pensando apenas em tornar as pessoas menos sensíveis à variável salário, mas sim em construir vínculos mais sólidos entre a empresa e seu público interno, preferencialmente de maneira integrada à cadeia produtiva da qual a organização faz parte. Não há como pensar em competitividade sem considerar prioritariamente este objetivo.

Fica evidente que a nova visão proposta reflete com grande amplitude os anseios estratégicos da empresa, uma vez que abrange as diferentes dimensões relacionadas à interação entre capital e trabalho, estabelecendo firme foco em resultados.

2. Utilização do Endomarketing como recurso estratégico para melhoria da produtividade

O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.

Avaliando grandes empresas que implantaram o processo de Endomarketing (mesmo implantando parte do processo), observamos que os ganhos de produtividade foram enormes. Basta verificar no “Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar”, da Revista Exame. Comparando os dados atuais das empresas com os dados de anos anteriores, podemos identificar grandes mudanças, mas, se verificarmos com mais profundidade e acompanharmos as empresas, notaremos o quê realmente mudou.

A comunicação ficou mais clara, os empregados têm mais liberdade para expor suas idéias, os níveis hierárquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade. A horizontalizarão chegaram e com isso, os empregados sentem-se mais seguros para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que trabalham a missão, visão, enfim, estão mais preparados para fazer a empresa crescer e a empresa também está preparada para permitir o crescimento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com orgulho, de colaboradores.

O conhecimento do nível de escolaridade dos empregados e da cultura da empresa permite buscar e promover treinamentos que serão mais aproveitados pelos empregados, traduzindo em ganho de produtividade. Isso é um dos pilares do Endomarketing.

Conhecer os valores dos empregados, respeitarem a cultura da empresa, proporcionar um bem estar geral que condicione a um nível de satisfação e motivação e ainda, se transforme em ganhos reais de produtividade. Melhorar o nível de escolaridade, treinar, diminuir o turn over, promover melhorias na comunicação interna e externa, incentivar os empregados a produzir trabalhos que reduzam custos e ainda manter os empregados satisfeitos é uma tarefa muito difícil para as empresas, mas, se o trabalho for levado a sério, partir da diretoria e contaminar os empregados de menor escalão, os ganhos serão enormes a médio e longo prazo.

O processo de implantação e consolidação do Endomarketing requer persistência, apoio do pessoal da área de Recursos Humanos, Marketing, Operacional, e, acima de tudo, da Diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do segundo ano de implantação. O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas da empresa, avaliando e implementando as melhorias de acordo com a necessidade de cada área.

O processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa deve ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa poderão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento.

Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e consolidação do processo de

Endomarketing, todos os programas de melhorias operacionais ficarão mais fáceis de implantar, porque os empregados já estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa começam a aparecer os resultados concretos e visíveis pela Diretoria. Os custos de fabricação tendem a cair, pois cada empregado estará comprometido em promover melhorias operacionais, que gerarão redução de custos, e, cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para a empresa.

As empresas no Brasil deveriam conhecer mais o processo de Endomarketing e suas etapas de implantação, para depois, implantarem programas de qualidade e melhorias operacionais. 

O desconhecimento das etapas de implantação pode fazer todo o processo fracassar, e a empresa perder a credibilidade junto aos seus colaboradores. Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas áreas da empresa proporcionará um conhecimento profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a traçar o planejamento e gerenciamento do processo de Endomarketing. Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente.

Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes.

Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser levados em consideração no momento em que todos os esforços estiverem sendo planejados, dentre eles, segundo BRUM (1998) tem-se:

A valorização da cultura da empresa: Quando se fala em cultura, falam-se de valores, crenças e comportamentos que permeiam a empresa. Cada empresa tem um tipo de cultura exatamente porque é uma organização de seres humanos.

Endomarketing como um processo educativo: Não existe mudança sem que as pessoas sejam educadas para isso. Existe um questionamento da validade do treinamento como instrumento de endomarketing. Se o endomarketing é um processo educativo, se o produto da comunicação interna é a informação e se o treinamento é uma forma de se transmitir informação e conhecimento, pode-se dizer que o treinamento é um dos mais importantes instrumentos de endomarketing.

Instrumentos que encantem o público interno: Um profissional de comunicação social ou de recursos humanos, que tem sob sua responsabilidade um programa de endomarketing deve administrar sua criatividade e incentivo de ser quase um "produtor de Hollywood" identificando grandes idéias e buscando os recursos necessários para que os instrumentos criados consigam encantar o público interno.

Informação como responsabilidade da empresa: O endomarketing trabalha a informação de forma que ela contribua para que os objetivos e as metas globais da empresa sejam alcançados com a participação dos funcionários.

As mensagens devem ser simples, curtas e claras: A linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um significado para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas envolvidas.

Em Endomarketing, vive-se á curto prazo, pois a informação é decorrente de decisões e fatos do cotidiano, o que determina a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo (BRUM, 1998).

O planejamento estrutural, conceitual e criativo pode ser feito para um dois ou três anos, dependendo dos objetivos que se quer alcançar. O risco de tornar-se desatualizado existirá somente se as metas globais da empresa forem mudadas, o que dará lugar a um novo planejamento (BRUM, 1998).

Como instrumento base para estruturação deste planejamento, pode-se citar a pesquisa de clima organizacional como uma fonte de diagnóstico.

3. Pesquisa de Ambiente

Clima organizacional é um assunto complexo, que envolve diversas variáveis de difícil mensuração, não havendo consenso na nomenclatura, alguns autores o abordam como sinônimo de cultura organizacional, de atmosfera ambiental ou de personalidade da organização. É a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam em seu bem estar e na sua satisfação na rotina de trabalho (BARÇANTE e CASTRO, 1999).

Pesquisa de clima é um processo sério, pois trabalha com pessoas e desperta um nível de expectativas em relação a melhorias internas. Precisa ser feita com precisão e objetividade, levando-se em consideração que cada pessoa possui um conceito, uma concepção e uma percepção a respeito de cada assunto. Tudo isso é muito subjetivo, o que torna extremamente difícil a avaliação das respostas no sentido de estabelecer indicadores que possam medir a eficiência da comunicação interna e ao mesmo tempo, identificar problemas de melhoria (BRUM, 2000).

O estudo de clima organizacional parte do pressuposto de que a satisfação no trabalho influencia o desempenho do trabalhador. Esta influência está diretamente ligada com o tipo de atividade ou profissão que o trabalhador exerce (RESENDE & BENAITER, 1997). Este tipo de pesquisa sobre clima organizacional pode ser utilizada em qualquer atividade, seja ela, indústria, comércio e serviço.

4. Os 4 Ps do Marketing Interno A empresa ajusta as variáveis controláveis do chamado composto de marketing – produto, preço, praça e promoção – com o objetivo de obter a melhor solução para satisfazer seus clientes. No endomarketing, essas variáveis, sob outra ótica, buscam obter o equilíbrio entre gestão de recursos humanos (oferta) e expectativas dos funcionários (demanda). Em outras palavras, é a busca da sinergia nos processos de atrair, desenvolver e manter profissionais que garantam a produtividade do conhecimento gerado na empresa e, conseqüentemente, a sua competitividade.

A imagem institucional de uma organização, enquanto empregadora, pode – em maior ou menor grau – ser capaz de manter seus empregados e atrair profissionais de mercado. Para efeito de entendimento, os planos, programas e projetos de recursos humanos, fundamentais na modelagem do relacionamento da empresa com seus empregados, foram divididos em duas categorias: elementos estruturantes e elementos alavancadores.

5. Considerações Finais Assim o Endomarketing é um instrumento que faz crescer o funcionário como indivíduo e a empresa como organização.

O presente ensaio não tem a pretensão de esgotar o assunto, longe disso, pretende-se apenas destacar a relevância do tema abordado, mostrar que a pesquisa de Ambiente organizacional é um instrumento fundamental para o correto desenvolvimento de campanhas de Endomarketing e para a evolução do clima organizacional.

Verifica-se que as técnicas de Endomarketing podem ser um recurso adequado para averiguar se há motivos para a baixa qualidade, na maioria das empresas.

Assim, como em qualquer organização que está inserida num contexto onde as necessidades dos clientes externos e internos estão sendo objeto de averiguação, os hospitais, independente se público ou privado, precisam acompanhar estas tendências.

Fazer uso da metodologia de Endomarketing leva as organizações a repensarem suas estratégias de atuação em relação aos profissionais que nela trabalham. Valorizar os profissionais e mantê-los informados sobre todos os aspectos inerentes à sua empresa é condição fundamental para que haja comprometimento, desenvolvimento e prestação de serviços com qualidade aos clientes externos.

Desta forma, as organizações ao implementarem o Endomarketing, como uma política de atuação voltada para o bem-estar dos seus funcionários, deverá lembrar sempre, de que ao fazê-lo, estará tentando promover um programa com sucesso. E para tanto, cuidar de pequenos detalhes, pode fazer uma grande diferença ao final.”

FONTE: www.ebah.com.br

Dicas para uma entrevista de emprego.

O momento mas critico para um candidato a um emprego, é a entrevista. É nesse momento onde você pode pensar “ TUDO OU NADA “. As vezes exageram, mais é só esta preparado que você consegue. Segue algumas dicas.

" 1. Você se considera a melhor pessoa para esse trabalho? Por quê?

A melhor maneira de responder é oferecendo exemplos concretos das suas conquistas e habilidades. Compare as exigências da vaga com o seu perfil para que o recrutador veja que você é o mais indicado para a vaga.

2. Você é bom demais para esse trabalho?

Você pode responder mais ou menos assim: “bom demais? Alguns diriam que eu não sou bom demais, mas tenho todas as habilidades necessárias para este trabalho. E, mesmo que eu fosse bom demais, tem algum problema de contratar quem trabalhar melhor do que o esperado?”

3. Descreva uma experiência difícil no seu trabalho e como você lidou com ela.

Dê exemplos concretos do que já aconteceu no seu trabalho, depois discuta como você resolveu o problema. Seja positivo, o problema tem que acabar bem.

4. Descreva-se.

O recrutador não quer uma resposta de 10 minutos. Ofereça frases que te destaquem entre os outros candidatos e que abram espaço para outras discussões.

5. Descreva o melhor e o pior chefe.

Diga que você aprendeu algo, não importa com qual chefe você teve. Você pode, inclusive, afirmar que, com os bons chefes, você aprendeu o que fazer e, com os ruins, o que não fazer.

6. Fale sobre seus objetivos profissionais.

Com essa pergunta, o recrutador quer saber sobre as duas decisões. Quer saber se você não entrou no seu campo por acaso e está ali também por acaso. Alguém que saiba tomar bem decisões será um ótimo chefe.

7. Fale sobre seu estilo de trabalho.

Não adianta só falar que vocêé rápido. Os recrutadores não procuram isso. É melhor dizer que você é eficiente, organizado, focado e, devido a isso, você termina as suas atividades mais rapidamente.

8. Você prefere trabalhar sozinho ou em equipe?

Responda que está apto e se sente bem de realizar os dois tipos. Ofereça situações que sustentem sua afirmação.

9. Você leva trabalho para casa?

“Quando necessário, sem problema. Eu entendo a importância trabalhos que precisam ser realizados até tal dia impreterivelmente.”

10. Dê alguns exemplos de trabalho em grupo.

O recrutador quer saber como você trabalharia com a equipe do lugar no qual você está prestes a integrar. Dê exemplos válidos de trabalho em grupo, nem que tenha que ser da faculdade.

11. Você já teve dificuldade para trabalhar com algum gestor?

Esta pergunta é complicada e deve ser respondida com atenção. Nunca diga que vocês não se davam por motivos banais e, sim, porque vocês tinham opiniões e expectativas diferentes. Um bom modo de resolver isso é sentar e conversar. Mas não exagere na crítica ao seu antigo chefe.

12. Você já ficou bravo no trabalho? O que houve?

“Bravo para mim é perda de controle, algo que nunca acontece comigo. Quando estou estressado, paro, respiro fundo e começo a pensar em como vou resolver o problema.”

13. Como você lida com a pressão?

Uma boa forma de responder é: “eu lido com situações, não com pressão ou estresse. Desta forma, eu batalho e resolvo o problema, não o estresse.”

14. Como você mede sucesso?

“Eu avalio sucesso de várias formas. No trabalho, é cumprir as metas que me foram passadas e quando a empresa inteira cumpre seu objetivo. Também acho que uma boa empresa é aquela que, não somente gratifica o sucesso, mas que oferece oportunidades de crescimento pessoal e profissiona.”

15. Por quanto tempo você espera trabalhar aqui?

Responda que até quando você tiver a oportunidade de continuar ou até quando seus serviços forem necessários.

16. Quais são suas aspirações de salário?

Primeiramente, pesquise qual é a média de salário para a sua profissão, para o que você fará na empresa e balanceando o seu valor. Uma vez feito isso, você tem várias opções. Citar o salário base da sua ocupação e espera uma proposta, daí você pode dizer que vai pensar ou, simplesmente, não. A resposta negativa pode oferecer um salário mais alto, porém é mais arriscada. Aja de acordo com as suas necessidades.

17. Descreva o seu ritmo de trabalho.

Novamente, não adianta dizer que você é rápido. Responda que você trabalha num ritmo equilibrado e mediano, mas que sempre termina os afazeres antes do que foi combinado.

18. Como você se descreveria?

Neste caso, as variáveis são você mesmo, a companhia para a qual você trabalhará e a posição à qual você está se candidatando. Considere tudo isso e ofereça seus pontos fortes em poucas frases.

19. O que você faria se seu chefe estivesse errado?

Diga que depende da situação e da personalidade do chefe. Se possível, dê exemplos concretos.

20. Se eu perguntasse às pessoas que você conhece por que você deveria ser contratado, o que elas diriam?

“Seguramente, eles justificariam minha contratação pelo fato de eu ter as qualidades necessárias para este emprego e pela minha experiência neste ramo.”

21. Qual o tipo de ambiente de trabalho no qual você prefere trabalhar?

Diga que você pode ser flexível e pergunte como é o ambiente de trabalho na empresa. Depois, responda qual você prefere usando as palavras chaves proferidas pelo recrutador.

22. Existe algo mais que você gostaria de saber sobre o trabalho e a companhia?

É a hora do recrutador escutar você. Faça perguntas pertinentes. Aqui estão alguns exemplos do que NÃO perguntar: “eu consegui o emprego?”, “quando são minhas férias?”, “eu posso mudar meu horário de trabalho?” e o pior “o que esta empresa faz?”.

23. Conte por que você quer trabalhar aqui.

É importante que você tenha pesquisado antes sobre a empresa. Uma vez que você a conhece, compare o que ela e pode oferecer com as suas habilidades, objetivos e metas futuras.

24. O que você busca na sua próxima posição?

Você pode perguntar “qual é o caminho normal de alguém que trabalha na minha posição?” A partir desta resposta, a partir das palavras-chaves que o recrutador tenha mencionado.

25. Quais são as suas paixões?

Com esta pergunta, o entrevistador quer saber um pouco da sua vida. Não precisa necessariamente citar algo relacionado ao trabalho, mas certifique-se de que você não citou nada que possa atrapalhar seu futuro emprego.

26. Quais são suas metas para o futuro?

Relacione suas metas com a empresa e com a sua profissão. Ou seja, você gostaria de aprender e contribuir para uma empresa deste porte e crescer dentro da minha área.

27. Quais são seus requerimentos salariais?

Isso depende da situação na qual você se encontra na vida pessoal e na própria entrevista. Se você estiver precisando, não arrisque fazer muitos requerimentos. Em contraposição, se você sentir que a empresa quer muito você, renegocie seu salário.

28. O que você pode fazer para esta companhia?

Assumindo que você tenha pesquisado sobre a empresa, junte suas habilidades, metas, objetivos e competências com o que você conhece sobre a companhia e faça a sua resposta pessoal.

29. No que você pode contribuir para esta empresa?

Dê exemplos concretos das suas antigas contribuições com a sua antiga empresa e relacione-as com o que você pode oferecer no futuro.

30. Quais desafios você busca no próximo trabalho?

Responda que você procura desafios que façam você crescer e que você resolva com as habilidades que possui. Não esqueça de dizer que você se sente motivado por desafios, não assustado.

31. O que te agradava e o que você não gostava no seu último emprego?

Não exagere ao falar mal demais na sua antiga empresa, porque o recrutador pode achar que você pode fazer o mesmo no futuro. Considere falar sobre você e seu estilo para que o próprio entrevistador perceba que você se adaptará bem ao emprego no qual você está se candidatando.

32. O que você espera de um supervisor?

“Eu aprecio ambientes de trabalho nos quais os supervisores têm um contato mais próximo e pessoal com seus colegas, longe de favoritismo e conscientes das necessidades e facilidades de cada funcionário.

33. Quais são as decisões mais difíceis de tomar?

Esta pergunta é comportamental e, por isso, não há um certo ou errado para ela. Você será avaliado pela lógica com que as enumera e a forma como resolveu esses problemas.

34. O que você aprendeu a partir dos seus erros?

Neste caso, dê exemplos de algo que deu errado e que você você corrigiu depois.

35. O que te interessa neste trabalho?

A melhor forma de responder a esta questão é descrever a própria vaga. Se você está interessado mesmo na vaga, isso funcionará como saída.

36. Qual é sua maior força?

Descreva qualidades que te façam apto para preencher o perfil que a empresa procura.

37. Qual é sua maior fraqueza?

Ofereça exemplos de defeitos não tão ruins assim. Como urgência para terminar o mais rápido possível os projetos, ou necessidade de checar 3, 4 vezes uma tarefa.

38. Quais foram os maiores desafios pelos quais você passou?

Certifique-se de oferecer exemplos concretos de como você lidou uma situação complicada e particular.

39. Quais foram os maiores problemas que você encontrou nos antigos empregos?

Descreva algum problema, mas não seja exagerado demais. Não se esqueça de citar algo que, embora desafiador, foi resolvido.

40. Qual foi sua maior contribuição (e fracasso) na última posição em que se encontrava?

Se você trabalhava bem, não terá problema em falar sobre contribuição. Mas não esqueça de citar mais de uma, exemplos são sempre válidos.

41. O que foi mais (e menos) gratificante na sua última posição?

Novamente, dê exemplos concretos; mas, na hora de falar sobre o que era pouco gratificante, tire vantagem disso: explique como você foi paciente, persistente e inteligente para lidar com essas situações e ainda trabalhar com eficiência.

42. Suas experiências são relevantes para este trabalho?

Neste caso, seja específico na sua experiência. A melhor forma de responder é descrever suas antigas responsabilidades e conectá-las com o trabalho no qual está se candidatando.

43. O que você faria se não conseguisse mais ofertas de emprego?

É importante responder que você se comprometerá a essa empresa se conseguir o emprego e, se não achar mais nenhum, refletiria se estava no campo certo e, após a reflexão, decidiria o que fazer.

44. Por que você está deixando seu trabalho?

Se sua saída foi tumultuada, seja honesto e tente concentrar a conversa no futuro. Mas não fale mal do seu chefe, não justifique sua saída porque ele não era carismático ou algo assim.

45. Por que você quer este emprego?

“Esta empresa é o lugar onde minhas qualificações podem fazer a diferença. Por exemplo, na outra empresa…” e conte um caso onde você fez a diferença.

46. Por que você se demitiu?

Em geral, a melhor saída é explicar que você não tinha mais o que aprender e que as suas chances de crescimento eram mínimas e você queria ir adiante.

47. Por que você foi demitido?

Primeiramente, diga que suas competências não batiam com o lugar onde você trabalha e, em seguida, explique que é nesta empresa onde você poderá explorar melhor suas qualidades e interesses.

48. Por que você largou este emprego?

Esclareça que você enxergou esta empresa como lugar correto para crescer e dar o seu melhor, em vez da última na qual estava.

49. Por que deveríamos te contratar?

Dê exemplos concretos do que você fez e do que pode fazer. Na hora de explicar como será útil para a empresa, fale sobre seu conhecimento na área e da sua experiência no assunto.

50. O que você sabe sobre esta empresa?

Não seja pego desprevenido. Pesquise sobre a empresa antes e não reproduza fofocas sobre a companhia, como “ouvi dizer que ganham bem aqui”, ou “ouvi dizer que se trabalhar até tarde aqui”. Mesmo se essas fofocas forem verdade, se você está numa entrevista para trabalhar lá, é porque ou está de acordo com o que se comenta ou porque não acredita nos rumores. Dividir isso com o recrutador não será útil a você. "

 Fonte: Universia Brasil

            frigideira.soubh.com.br

Entrevistas por Competências

Segue algumas dicas de como fazer uma entrevista por competência.









Por: Integração Escola de Negócios

A arte de recrutar e selecionar. Parte II

( Imagino que você deve ta imaginando que é muito conteúdo escrito, mas é que tem algumas coisas que só da pra saber e entender lendo muito :) , na pratica é outra alternativa. ) 

Aplique seus conhecimentos através da entrevista de seleção

Para realizarmos adequadamente uma entrevista é necessário, primeiramente, traçarmos o perfil humano para o cargo a ser preenchido.

Outro instrumento que precisamos ter em mãos para nossa análise é o histórico profissional e pessoal do candidato (currículum ou ficha de solicitação de emprego). Com esses instrumentos auxiliares (já lidos e absorvidos) em mãos, devemos iniciar a entrevista. Primeiramente é preciso saber ouvi-lo, falando apenas o estritamente necessário, direcionando as perguntas para os pontos que nos interessa; procurando evitar pausas prolongadas e formulando claramente as perguntas.

O entrevistador deve:

• Demonstrar real interesse pelas pessoas
• Ser reservado e comedido
• Demonstrar calor e simpatia
• Ser sempre sincero
• Ser humilde, e outros...

Um gerente ou supervisor precisa estar treinado em técnicas de entrevistas, pois vai usá-las nos processos de admissão, avaliação de desempenho, de persuasão, de aconselhamento, enfim no seu dia-a-dia.

Podemos afirmar que uma empresa possua gerentes e supervisores treinados em técnicas de entrevista, terá melhores possibilidades de manter uma equipe atuante e motivada.

Técnicas de entrevistas

Com o envolvimento cada vez maior das chefias na administração de recursos humanos, onde o papel do líder é gerir pessoas, o sucesso da seleção passou a ser também de responsabilidade do gerente ou supervisor de cada área.

O que parecia uma tarefa fácil, executada pelo selecionador, é complicada para quem não conhece seus princípios. É comum um gerente ou supervisor descobrir deficiências do candidato só depois do mesmo ter sido admitido, e muitas vezes após ter passado o período de experiência, o que custa tempo e dinheiro para a empresa, além do mal estar causado no setor e o status gerencial que é diminuído.

Para demonstrar nossa afirmação acima podemos citar alguns custos que recaem numa seleção de profissionais mal feita:

• Os custos reais com a perda de tempo com o pessoal envolvido no processo de recrutamento e seleção;
• Os custos operacionais com cartas, telefonemas, impressos, publicidade em jornais, revistas, faculdades, universidades, e outros...
• Os custos gerais de admissão e treinamento do novo funcionário;
• Os custos potenciais com a demissão (aviso prévio, fgts, férias, e outros...) E com o desperdício pelo fracasso do novo admitido; sendo que os custos reais e potenciais ocorrem de novo (retrabalho);
• Os custos que são difíceis de se medir mas que existem, como a queda momentânea da eficiência do setor, do prestígio da empresa e do gerente ou supervisor, a desmotivação generalizada pela saída do novo colega, e outros...

Podemos concluir que a seleção de pessoal é uma atividade muito séria e dispendiosa para a empresa para ser utilizada sem um treinamento adequado e bem aplicado à entrevista, bem como, conduzida por profissionais recém formados e imaturos.

quando a entrevista realizada é eficaz, a análise do potencial ou deficiência do candidato é mais real. Sendo detectadas, evitam que os custos se repitam no novo processo seletivo.

Passos para conduzir uma entrevista

Abrir uma entrevista:

• Cumprimentar o candidato e se apresentar;
• Fornecer um ambiente agradável e adequado;
• Evitar barreiras físicas;
• Provocar conversação;
• Fornecer orientações sobre o processo da entrevista.

Coleta de informações:

• Explore situações passadas;
• Certifique-se que as informações estão completas.

Encerramento da entrevista:

• Fornecer explicações dos passos seguintes;
• Agradeça o candidato e se coloque a disposição.

Avaliação do candidato

Avaliação de informações:

• Currículum;
• Proposta;
• Suas observações durante a entrevista;
• Resultado dos testes específicos e psicológicos.

Qualquer informação é válida somente quando complementada de dados que embasam tal percepção.

O entrevistador deve avaliar a habilidade requerida para o cargo a ser preenchido, a fim de analisar através das respostas do entrevistado se o mesmo está apto ou não a assumir a função.

Habilidades analíticas:

• Definir parâmetros de tarefas e fixar objetivos;
• Colher dados relevantes de fontes apropriadas;
• Identificar todos os fatores relevantes ou restrições;
• Aplicar raciocínio lógico para determinar relações entre variáveis;
• Desenvolver conclusões orientadas para resultados empresariais;
• Testar suposições, observar resultado e incorporar revisões e correções.

Assertividade e entusiasmo:

• Perseguir metas e orgulhar-se em conseguir cumpri-las;
• Tomar iniciativa, persistir nas tarefas e manter um alto nível de energia;
• Demonstrar autoconfiança e atitudes positivas em relação a si mesmo e a outros;
• Aceitar riscos e participar de situações de competição;
• Expressar necessidades pessoais e organizacionais de maneira positiva e construtiva.

Habilidades burocráticas:

• Usar equipamento de escritório, tais como: micro computador, máquina de xerox, calculadoras, etc...
• Demonstrar conhecimento de formatos comuns para correspondências e relatórios;
• Manter atenção para detalhes;
• A partir de rascunhos, produzir cópias finais corretamente digitadas;
• Desenvolver e usar sistemas de arquivo e banco de dados;
• Conhecimento da ferramenta office.

Habilidade organizacional:

• Planejar, organizar e controlar atividades prioritárias;
• Estabelecer cronogramas, roteiros ou quotas;
• Coordenar recursos para o atingimento dos objetivos;
• Trabalhar sozinho e em grupo;
• Aceitar mudanças sem perder a compostura ou eficiência.

Habilidades manuais:

• Conhecer e usar ferramentas ou equipamentos com desembaraço e economia de esforços;
• Manter os equipamentos e a área de trabalho limpos e asseados;
• Prevenir e evitar acidentes;
• Fazer tarefas mecânicas como requeridas, tais como: soldagem, medição e outros...

Habilidades matemáticas:

• Ter segurança para trabalhar com números e estatísticas;
• Executar cálculos;
• Formular sistemas de medição e mensuração;
• Fazer previsões, orçamentos e/ou relatórios quantitativos.

Responsabilidade e maturidade:

• Manter prazos estabelecidos enquanto investiga cada tarefa com profundidade e precisão;
• Implementar ou trabalhar de acordo com a política organizacional, relacionando esforços pessoais aos da organização;
• Manter compostura, efetividade e flexibilidade quando sob pressão;
• Encorajar o fluxo de informações sobre decisões, problemas e sucessos.

Habilidade para tomada de decisões:

• Perceber cada desvio no trabalho como oportunidade para tomar decisões;
• Colher informações e utilizar recursos de várias fontes;
• Perceber e avaliar alternativas;
• Analisar o impacto de decisões compatíveis com as metas organizacionais;
• Suportar decisões com provas e raciocínio lógico.

Conhecimentos técnicos:

• Demonstrar conhecimentos de princípios e teorias aplicadas às tarefas;
• Ler publicações técnicas, especificações, etc..., requeridas na função;
• Demonstrar conhecimentos de tendências, problemas e inovações referentes ao ramo de atividades.

Habilidade intelectual:

• Analisar e resolver problemas;
• Processar informações oriundas de várias fontes;
• Desenvolver novas idéias, produtos, soluções, entre outras;
• Compreender rapidamente novos conceitos, abordagens ou sistemas;
• Organizar ou reorganizar informações de maneira original;
• Aplicar criatividade e imaginação.

Habilidades interpessoais:

• Trabalhar em regime de cooperação com grupos heterogêneos;
• Comunicar-se com cliente, o público e os colegas de trabalho;
• Reconhecer seus pontos fortes e fracos e os dos outros;
• Ganhar a confiança e credibilidade dos outros;
• Mostrar sensibilidade apropriada aos sentimentos de outros;
• Enfocar tarefas e desempenho ao invés de personalidade.

Habilidade de comunicação:

• Saber ouvir;
• Responder clara e diretamente;
• Usar vocabulário apropriado à situação;
• Preparar relatórios claros e concisos;
• Receber instruções orais e escritas;
• Descrever ou explanar informações, conceitos, idéias e instruções para outros.

Bibliografia:

http://www.partnerh.com.br/
http://www.rhportal.com.br/
http://www.efdeportes.com/